4. September 2019

Yves-Antoine Brun im Interview mit der Automobil Industrie


Yves-Antoine Brun: Geschäftsführer von ALTEN GmbH, ALTEN SW GmbH

Geschäftsführer Yves-Antoine Brun spricht in der Automobil Industrie über die aktuellen Herausforderungen für Entwicklungsdienstleister:

Die Stimmung in der Automobilbranche hat sich verschlechtert. Vor allem die Premiumhersteller und großen Zulieferer korrigieren ihre Zahlen für das laufende Jahr. Wie wirkt sich das auf Ihre Planungen aus?

An den grundlegenden Planungen hat sich nichts verändert. Die Entwicklungsthemen sind deutlich vielfältiger geworden, ebenso der dafür betriebene Aufwand. Die Angst einen wichtigen Trend zu verpassen ist in der Industrie spürbar gewachsen und unsere Kunden sind unsicher, welche Technologien am Ende zum Erfolg führen. Beim Antrieb stellt sich die Frage, ob batteriebetrieben, hybridisiert oder die Brennstoffzelle richtig ist. Aber auch ob autonomes Fahren notwendig ist und auf welchem Level – für jedermann oder nur bestimmte Einsatzzwecke? Wie schnell werden sich die Endkunden umorientieren und was ist ihre Erwartungshaltung an ein Auto? Darauf haben weder OEMs noch Zulieferer klare Antworten. Deshalb müssen sie in so viele Richtungen entwickeln –  und die Kosten steigen dabei stark an. Unsere Kunden brauchen uns für diese Herausforderungen, haben aber das Budget nicht im nötigen Umfang.

Ist die Situation mit der Krise von 2008 vergleichbar?

Die Situation ist wesentlich komplexer als 2008. Die Entwicklung ist deutlich kritischer geworden, als noch vor zehn Jahren. Damals haben unsere Kunden zumeist die geplanten Modelle verschoben. Die Derivatverschiebungen sparten den OEMs Kosten. Zu dieser Zeit haben wir Kurzarbeit eingeführt und nach einiger Zeit kam das Wachstum wieder. Jetzt ist keine richtige Krise da. Wir als ALTEN wachsen weiterhin gut, dennoch planen wir mit einer enormen Unsicherheit. Die Erwartungshaltung ist nicht mehr berechenbar. Große Projekte starten sehr kurzfristig und unser Kunde wünscht sich von uns z.B. im Handumdrehen 50 qualifizierte Mitarbeiter aus dem sprichwörtlichen Hut zu zaubern. ALTEN hat sich in den letzten Jahren auf das Staffing solcher Projekte spezialisiert. Das ist heute neben dem Know-how einer der Schlüssel zum Erfolg. Wenn man aber als EDL mit Zurückhaltung reagiert, kostet das Geschäft. Unsicherheit ist für uns immer der „Worst Case“, denn die Preise basieren darauf, dass wir keinen Leerlauf haben. Wenn wir aber bezüglich der Auslastung unsicher sind, ist das ein Problem: Ein Prozent weniger Auslastung bedeutet ein Prozent weniger Gewinn.

Bringt die Entwicklung für den Premiumbereich mehr Umsatz als die für den Volumenmarkt?

Nein. Der Kostendruck ist sowohl im Premiumsektor als auch im Volumenmarkt gleichermaßen präsent und signifikante Unterschiede im Entwicklungsspektrum sind hier eher selten. Besonders deutlich wird dies am Beispiel von Konstruktionsleistungen. Die dort gezahlten Preise sind teilweise geringer als die direkten Lohnkosten der Mitarbeiter in Deutschland. Ein Großteil der extern vergebenen Konstruktionsumfänge sind am Standort Deutschland somit nicht mehr rentabel zu realisieren. Deshalb sind Entwicklungskapazitäten im Ausland unabdingbar geworden.

Die Themen Near- und Offshore sind für ALTEN nichts Neues. Es sind und waren jedoch nicht immer nur Kostengründe, die den Weg zu Near- und Off-Shore-Lösungen unabdingbar machen bzw. gemacht haben. Wir wären bei manchen Themen gar nicht in der Lage in der gewünschten Zeit so viele Spezialisten für unsere Projekte zu mobilisieren, würden wir uns ausschließlich auf Deutschland fokussieren.

Wo sind Sie besonders aktiv und welche Schwerpunkte liegen noch in Deutschland?

Wir legen selbst viel Wert auf Qualität und Nachhaltigkeit, somit haben wir uns für Standorte entschieden, die wir langfristig und mit hochwertigen Leistungen entwickeln können. Dazu zählt z.B. Marokko, ein Land in dem wir bereits seit vielen Jahren aktiv sind und wichtige Erfahrungen gesammelt haben. Unsere dortigen Delivery Center arbeiten sehr eng mit unseren deutschen Teams zusammen, z.B. im Bereich Software Requirements als auch im Software Testing. Unser Erfolg in Marokko ist nur ein Beispiel das zeigt, wie wir frühzeitig und noch vor unseren Mitbewerbern Kapazitäten mit ebenso langfristigen Beschäftigungsverhältnissen wie in Deutschland geschaffen haben. Entscheidend hierfür sind Stabilität und Volumen, um auch weiterhin nachhaltig zu wirtschaften. Durch die Kombination aus Internationalität und lokaler Präsenz sind wir in der Lage sehr schnell auf Kundenanforderungen auch für Projekte mit weit mehr als 50 Mitarbeitern sofort zu reagieren.

Schwerpunkte hierbei sind Elektrifizierung, ADAS aber auch Connectivity. In diesen Feldern sind wir breit aufgestellt. Historisch betrachtet sind wir in Deutschland stärker bei Tier-1 als bei OEMs vertreten. Unsere aktuelle Präsenz bei Tier-1 freut uns sehr, jedoch sind uns OEM ebenfalls wichtig und dort wollen wir uns weiterhin als strategischer Entwicklungspartner stärker entwickeln. Aus unserer Sicht ist die tiefgehende Erfahrung in beiden Facetten der Entwicklung ein eindeutiger Mehrwert für alle unserer Kunden – sowohl Tier-1 als auch OEM. Wirtschaftlich gesehen bringt uns diese Strategie auch mehr Entwicklungsumfänge und somit auch mehr Geschäft.

Sind die Tier-1 besser für eine Krise aufgestellt als die OEMs?

Persönlich glaube ich, dass die Tier-1 mehr als die OEMs von der heutigen Lage profitieren können. Somit wird sich wahrscheinlich die Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten grundlegend ändern, was heute bereits schon passiert. Dabei werden EDL meiner Meinung nach auch eine tiefgehende Rolle spielen, da die Komplexität steigend ist und nicht jedes Unternehmen alle Facetten der Entwicklung beherrschen will bzw. den Invest dafür tätigen möchte. Die Profitabilität für OEMs bleibt ein Problem: die F&E-Kosten können leicht explodieren, aber sie können für die Neuerungen nicht unbedingt mehr Geld verlangen. Allerdings sind die Ausschreibungsumfänge der Tier-1 auch größer geworden. Dies steht im direkten Zusammenhang mit der gestiegenen Komplexität der Themen. Es betrifft weniger die Komplexität der Entwicklung als die Anforderungen an das Projektmanagement und das Testing.

Stichwort Diversifizierung: Schichten Sie womöglich auch den Fokus auf andere Industrien um?

Ein Unternehmen tickt immer in eine bestimmte Richtung. Wenn man nach der Automobilindustrie tickt, kann man nicht einfach die Struktur auf Diversifizierung umstellen. Hier sind wir im Vorteil, weil wir die Diversifizierung schon immer leben und uns auf 5 zentrale Branchen weltweit fokussiert haben, die ihrerseits abhängig von den Technologiezyklen jeweils um die 20 Prozent vom Gesamtumsatz der ALTEN Gruppe pendeln. Bei uns gehört es zum Tagesgeschäft, einem Mitarbeiter neue Projekte in anderen Branchen anzubieten, selbst wenn 45 Prozent der Arbeitsumfänge von ALTEN in Deutschland auf die Automobilbranche zielen. Unternehmen die wir zukaufen, haben zumeist einen historisch bedingten Branchenschwerpunkt und es erfordert eine gewisse Zeit des Umdenkens, um die Diversifizierung abzubilden. Diese Herausforderung ist immer eine Gemeinschaftsaufgabe.

ALTEN zählt zu den Top-10-Engineering-Unternehmen. Trotzdem sind Sie in der Außendarstellung Ihres umfangreichen Portfolios eher zurückhaltend. Ist hier weniger manchmal mehr?

Simon Azoulay ist CEO und Gründer der ALTEN Gruppe. Er ist selbst Ingenieur und verfolgt eine langfristige Strategie mit klarem Werteverständnis. Es gehört zur unserer Kultur durch Kundennähe sowie Qualität im Projekt und Ergebnis zu überzeugen, dies ist unsere DNA und bestimmt unser Handeln. Ein klar kommuniziertes Bild des Unternehmens ist wichtig, aber unsere Erfahrung zeigt auch, dass wir Projekte nicht durch große Marketingkampagnen gewinnen. Ein Nachteil ist aber, dass wir in der Wahrnehmung potenziell neuer Mitarbeiter nicht so bekannt sind. Daran arbeiten wir.

Sie setzen auf zielgerichtete Zukäufe, wie zuletzt Quick Release. Wie ergänzt das Unternehmen Ihr Portfolio?

Durch Quick Release verstärken wir unser Portfolio in Richtung der Digitalisierung. Unternehmen benötigen Unterstützung, um schneller digitalisieren zu können. Quick Release bringt uns gezielte Erfahrung im Bereich PLM. Wir sind stark im Engineering – mit dem Zukauf verbessern wir uns in den Bereichen Prozess und Organisation sowie Datenmanagement.

Sind Sie als französischer EDL aufgrund der Erfahrungen am heimischen Markt im Vorteil?

Wir haben den Vorteil, dass wir frühzeitig und branchenübergreifend mit Kostendruck konfrontiert worden sind. Große französische Industriekonzerne haben früh Konsolidierungsprozesse durchlaufen und somit den Druck auf EDLs erhöht, neue Formen der Zusammenarbeitsmodelle zu erschaffen, die heute ein wesentlicher Bestandteil der Projektlandschaft sind. Sowohl von der Projektorganisation als auch von der Internationalisierung im Projekt, sind wir in Frankreich daher früher gezwungen gewesen, neue Wege zu finden. Jedoch sind die Gehälter hierzulande hoch im Vergleich mit dem Ausland, somit bleibt der deutsche Markt nicht einfach.

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